Dans une interaction exclusive avec YourStory, Dola Mukherjee, directrice des ressources humaines, Exide Life Insurance, parle de l’approche de l’organisation pour créer de futurs dirigeants, un emploi sûr et fournir des stratégies de formation et d’apprentissage efficaces pour aider l’entreprise être l’un des noms les plus fiables du secteur de l’assurance.

Dola Mukherjee, directrice des ressources humaines, Exide Life Insurance

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Dola Mukherjee, directrice des ressources humaines, Exide Life Insurance

YourStory (YS): Quelle a été l’approche d’Exide Life Insurance pour produire constamment des leaders de l’industrie?

Dollar Mukherjee (DM): Chez Exide Life Insurance, nous sommes chanceux et fiers que la plupart des dirigeants de l’entreprise aient déménagé chez eux. En fait, nos 50 meilleurs managers ont une durée moyenne de près de 10 ans.

Nous croyons que la clé pour créer une culture de travail qui mène à la croissance est d’avoir un sens clair de l’objectif, de la transparence et une implication sérieuse. Chez Exide Life Insurance, l’essence de notre marque est « Lamba Saath, Bharose Ki Baat« . Cela se traduit littéralement par «des relations à long terme renforcent la confiance».

Cela devient le fondement de l’approche à trois niveaux que nous adoptons dans le développement du leadership:

  • Recrutement de jeunes talents avec des traits de leadership.
  • Investir dans le développement du niveau intermédiaire pour créer une mobilité interne.
  • Planification de la relève pour les hauts dirigeants.

Nous avons une multitude de programmes de formation pour soutenir ce qui précède, à tous les niveaux, qui sont personnalisés pour améliorer des ensembles de compétences spécifiques. Nous avons une équipe dédiée pour former notre fraternité commerciale sur chaque canal de distribution.

Nous sommes fiers d’avoir un programme de développement du leadership personnalisé pour les employés seniors (directeurs généraux et supérieurs), qui est un programme de cinq jours pour cadres résidentiels offert en partenariat avec des écoles B prestigieuses (comme les instituts de gestion indiens) pour cela nous aide les leaders potentiels à réaliser et à capitaliser sur leur talent.

De plus, nous avons un programme spécialisé appelé le programme de leadership accéléré (ALP) pour les employés seniors, qui est un programme résidentiel de trois jours animé et offert par des entreprises de formation réputées.

En ce qui concerne l’organisation commerciale, en particulier, nous avons un programme unique appelé « Manager en tant que coach« (MAAC). Dans ce programme, les directeurs d’agence dirigent leur équipe en tant que formateurs pour constamment mettre à jour les connaissances et le co-apprentissage. Cela augmente l’efficacité à bord des employés, conduit à une productivité précoce et, à son tour, augmente la satisfaction au travail et la rétention des membres précieux de l’équipe.

Ainsi, un processus simple et transparent de reconnaissance d’un talent à fort potentiel et d’implication et d’implication des managers pour rendre l’apprentissage efficace pour les membres de leur équipe sont les deux facteurs les plus importants qui encouragent un environnement d’apprentissage inclusif.



YS: Du point de vue de votre entreprise, quelle est votre force? Une entreprise a-t-elle un modèle qui va être unique?

DM: Nous croyons toujours que la force de notre organisation réside dans nos employés et nous leur avons toujours offert des opportunités d’élargir leurs connaissances, compétences et capacités, quels que soient leur emplacement et leur rôle, afin qu’ils restent motivés et réalisent leur potentiel.

La nôtre est également une organisation pour les auto-entrepreneurs, où nous offrons aux gens une plateforme ouverte et un large espace pour avoir un impact dans leur sphère de travail. Et ces initiatives et réalisations des collaborateurs sont constamment reconnues et récompensées.

Nous avons également une politique de rotation des emplois, qui permet la flexibilité et la mobilité des profils et des services pour élargir l’horizon des connaissances et de l’expérience. Avec cette politique, il devient impératif pour les employés de passer à plus de rôles et de fonctions pour apprendre et contribuer à diverses facettes de l’entreprise. Cela favorise le développement de leurs talents et brise la monotonie d’être dans le même rôle pendant longtemps. L’investissement continu dans les talents grâce à de telles pratiques a conduit à une plus grande rétention des talents et à l’encouragement de la croissance des dirigeants internes.

Nous croyons en la reconnaissance appropriée et opportune de nos employés pour les garder motivés. Qu’il s’agisse de programmes de récompenses et de reconnaissance trimestriels ou d’attribution de services à long terme ou de prix de valeur, il existe différentes plateformes d’implication dans lesquelles l’entreprise a investi, pour embaucher et motiver le personnel.

C’est ce dont nous sommes fiers: offrir une promesse de marque employeur bien ancrée pour offrir la meilleure opportunité à ceux qui se concentrent sur la construction d’une carrière à long terme.

YS: Et comment définiriez-vous la culture chez Exide Life Insurance?

DM: La culture est parfois une chose très difficile à définir. Nous essayons d’être très concrets sur les attentes molles que nous avons des gens. Il est souvent exprimé au niveau stratégique par les dirigeants de l’organisation à travers un ensemble de politiques, de processus, de communication pour lesquels nous représentons.

Par exemple, nous avons une culture de la porte ouverte, et cette accessibilité au leadership vous permet d’exprimer vos opinions et vos idées. Une bonne idée est ouvertement reconnue et poursuivie pour une mise en œuvre rapide.

Nous croyons qu’il faut mener une culture de performance et de mérite. Chez Exide Life Insurance, nous évoluons constamment et élevons la barre des normes de performance et reconnaissons toujours les meilleures performances.

Un autre exemple est celui où le comportement managérial définit les contours de la culture de l’entreprise. Ceci est clairement fait pour s’aligner sur les principes de gestion, qu’il s’agisse de clients, de collègues, de subordonnés ou de toute autre partie prenante.

De plus, au fil des ans, nous avons créé un environnement dans lequel les employés peuvent signaler des préoccupations légitimes concernant les fautes professionnelles et les inconduites sans crainte de punition ou de punition. C’est donc une combinaison de culture de discipline et d’éthique du leadership qui est extrêmement importante pour nous.

YS: Passons à un domaine moins spécifique de votre organisation: quelles sont les politiques de votre entreprise centrées sur les femmes?

DM: Nous offrons des chances égales à tous les employés uniquement sur la base du mérite, quel que soit leur sexe. Nous promouvons une culture de professionnalisme et un travail sans harcèlement – sexuel ou autre.

Cela étant dit, nous avons une très forte présence de femmes dans différents rôles au sein de l’organisation. Pour vous donner une perspective, pour une organisation qui est répartie sur plus de 200 agences où la majorité des effectifs est en vente, nous avons 20% de femmes, certaines régions et équipes comptant plus de 30% de femmes. Au siège, alors que les femmes représentent plus de 30 pour cent de la main-d’œuvre totale, certains postes se rapprochent de 40 à 50 pour cent. Sur les 800 femmes, 78 occupent des postes de direction et plus, et près de 150 ont achevé l’organisation en cinq ans.

Nous apportons le plus grand soin aux employées en ce qui concerne leur sécurité et leur bien-être. Nous avons une politique de congé de maternité robuste qui offre aux employés 26 semaines de congé payé. Nous disposons également de garderies et de garderies et, avec une entente entre l’employé et le gestionnaire, l’employé peut visiter la garderie et la garderie pendant les heures de travail.

Nous avons également un congé de paternité qui favorise l’égalité des sexes sur le lieu de travail.

Nous avons fixé des objectifs de recrutement, des programmes de développement planifiés à des moments différents et, avec l’aide d’excellents mentors, nous avons réussi à équilibrer et à maintenir un modeste ratio de diversité des sexes.

YS: En termes d’incitation de nouveaux entrants, pouvez-vous nous expliquer comment vous pouvez assurer une transition en douceur dans votre culture d’entreprise?

DM: Nous avons un programme appelé « Tremplin», Qui est un programme de deux jours qui aide l’employé à comprendre les valeurs et la mission de l’organisation, tout en donnant un aperçu de notre culture. Cette session encourage tous les nouveaux participants à interagir avec leurs collègues des départements, les aide à briser la glace et à se détendre dans le nouvel environnement de travail.

Pour stimuler les ventes, nous avons un programme appelé « BMIP»(Programme d’intégration des directeurs de succursale) qui approfondit la stratégie, les produits, les concepts et les processus.

Nous avons également un „copains»Programme dans lequel le chef d’équipe appelle un« ami »pour le nouvel employé, pour une transition en douceur tant sur les aspects les plus doux que sur le savoir-faire technique. Avant la date d’inscription, l’ami, en plus de l’équipe des ressources humaines, arrive chez le nouvel employé et le salue formellement.

Nous avons un système de gestion de l’apprentissage (LMS) élaboré qui garantit que nous gérons les modules d’apprentissage. Nous avons un ensemble de modules électroniques obligatoires, que chaque nouvel employé doit compléter au cours du premier mois d’emploi. Ces modules électroniques couvrent une variété de sujets, des valeurs de l’entreprise à la politique et à la gouvernance.

Cette industrie teste la ténacité des nouveaux employés au début, car la concurrence, tant interne qu’externe, est imminente. En tant qu’entreprise, nous croyons donc à la direction d’équipes hautement performantes et à la célébration de l’excellence individuelle, et cela est inculqué dès le début du voyage.

YS: En parlant de la grande nouvelle qui nous entoure maintenant, COVID-19, comment Exide Life Insurance a-t-elle réussi à faire face à la panique des employés?

DM: La pandémie COVID-19 était peut-être l’obstacle le plus inattendu qu’une organisation ait traversé. En ce qui nous concerne, nous avons eu une priorité rapide pour assurer la sécurité et le bien-être de nos employés. Nous avons développé un rythme quotidien pour assurer la continuité de l’activité à partir de la semaine 1 du blocus. L’autre chose importante à aborder était d’obtenir des outils et des technologies numériques pour nous assurer de minimiser les obstacles à la livraison des employés des ventes, des opérations et du soutien.

Le plus grand défi de cette période était de promettre une excellente expérience employé. Malgré les défis, nous avons adressé proactivement à chaque employé sa santé et celle de sa famille. Avec une stratégie de communication solide en place, nous avons mis un point d’honneur à assurer la communication non seulement des managers vers l’équipe, mais aussi de l’équipe de direction avec un grand groupe d’employés et de managers.

L’horaire trépidant du travail quotidien a amené les employés à s’installer rapidement dans la nouvelle routine, ce qui est devenu la «nouvelle norme» pour nous chez Exide Life Insurance.

Le plus grand défi de cette période était de fournir et de soutenir un mécanisme solide d’implication des employés. Comme la plupart des autres organisations ont été plongées dans les profondeurs avec des questions très sérieuses et difficiles des employés, le plan était d’être transparent, de prendre les mesures nécessaires mais rapides et de s’engager avec les gestionnaires pour faire face collectivement à la situation.

En regardant en arrière au cours des quatre derniers mois, je pense que nous avons ajusté assez rapidement et fixé des priorités basées sur celles partagées ci-dessus. Dans le processus, nous avons montré à toutes les parties prenantes que nous sommes résilients.

YS: Merci pour une perspective complète sur votre entreprise. Mais avant de terminer cette conversation, dites-nous ce que signifie «Exide Life»? Quelle est sa philosophie?

DM: Développez l’assurance-vie en tant que marque, croyez à l’encouragement des relations et à la confiance à long terme. Notre identité renforce la philosophie de la marque de préparer les gens à une vie longue et heureuse; clients et employés.

Comme toute autre organisation, nous nous efforçons de créer un environnement pour être le meilleur travail. Nous sommes très fortement animés par nos valeurs fondamentales et chaque employé s’efforce d’y réfléchir chaque jour.

Nos valeurs sont:

digne de confiance – Nous assumons systématiquement nos engagements avec la plus grande intégrité et prenons possession de la confiance envers nos clients, nos employés et nos partenaires.

Dynamique – En nous améliorant continuellement, nous nous efforçons de fixer des normes de performance très élevées et nous tenons nous-mêmes et l’équipe responsables de la même chose.

sensible – En faisant du client une priorité, nous nous assurons toujours d’être proactifs, adaptables et de réagir rapidement avec une attitude bienveillante.

Et enfin, nous en avons toujours un prévoyance – Nous nous efforçons d’avoir une vision très forte et prudente de l’avenir, tout en apprenant de notre voyage dans le passé et le présent.

Par conséquent, il est crucial que nous, à bord des personnes qui démontrent ces valeurs avec les comportements souhaités, avec le désir d’apprendre et d’appliquer.

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